De crisis als burning platform voor digitalisatie en transformatie

Hoe beïnvloedt de crisis de status van digitale transformatie in de publieke sector en zorgsector?

Met die focus gingen, Joachim Vanden Brande (Joachim VB), Directeur Architectuur @ LoQutus en Stijn Viaene, Professor Digitale Transformatie @ Vlerick Business School, vergezeld door Dorien Vandormael, Strategic Manager Innovation i-mens, in debat op dinsdag 23 juni 2020. Als leidraad werd het onderzoek naar vormen van digitaal leiderschap en het belang van werken en denken ecosystemen binnen de brede overheidssector gebruikt, met aandacht voor de zorgsector in de context van de afgelopen maanden. Joachim Van den Bergh (Joachim VdB), Senior Researcher @ Vlerick Business School, praatte daarbij het gesprek naadloos aan mekaar.

Lees hier meer over de opzet van het debat.

De wereld als digitaal lab

Joachim VdB vuurde als startschot het controversiële standpunt ‘elke crisis biedt zich ook aan als een opportuniteit’ af op de panelleden. Wat in maart begon als uitsluitend een gezondheidscrisis, mondde over tijd helaas uit in een globale economische crisis. Terwijl we enerzijds allemaal de epidemie en alle gevolgen op humanitair en economisch vlak zwaar betreuren, kunnen we anderzijds vanuit een ‘business’ en ‘academisch’ digitaal standpunt ook bemoedigende signalen waarnemen, waar de crisis als een katalysator voor positieve veranderingen werkt.

Digitaal samenwerken werd al snel de trend in het voorjaar en overal zochten organisaties naar manieren om hun medewerkers beter te doen samenwerken en klanten optimaal te kunnen bedienen vanop afstand. Joachim VB kon vaststellen dat organisaties in het begin een beetje aan het roeien waren met de riemen die ze hadden en snel nieuwe samenwerkingsvormen gingen improviseren en opzetten. Terwijl er nu meer wordt gekeken naar structurele manieren om mensen op een fatsoenlijke manier op afstand te laten (samen)werken. Wereldwijd zijn de technologiebudgetten met 8 tot 10% verlaagd en toch zien we een positieve trend in het zich flexibel opstellen naar werknemers en klanten toe. Zo zien we vanuit de business ook veel organisaties die rigoureus voor infrastructuur in de cloud kiezen, omdat ze nu effectief zien dat een meer flexibele, schaalbare manier van werken zeer waardevol is.

Tijdens dat versnelde digitaliseringsproces zijn de ogen van vele mensen opengegaan voor de mogelijkheden van technologie, waardoor er meer draagvlak is ontstaan om impactvolle, digitale initiatieven op een grote schaal te gaan bekijken. In publieke organisaties en zorginstellingen zagen we de voorbije maanden een welgekomen ‘regelluwte’ die ervoor zorgde dat er onmiddellijk gereageerd en veel uitgeprobeerd kon worden zonder eerst een zee van meetings te moeten doorspartelen. Het voordeel aan de crisis was dat organisaties wel beslissingen moesten nemen en de mouwen moesten opstropen om aan de slag te gaan. Waar er in het verleden slechts sporadisch specifieke, digitale labs werden opgezet om dingen te proberen en testen in een beschermde omgeving, werd ineens de hele wereld een groot, digitaal lab.

Een wendbare organisatie

De zorgsector werd als het ware overspoeld door de crisis en werd gedwongen om snel te reageren. Bij i-mens werden maatregelen genomen om de dagelijkse zorg te kunnen blijven verlenen en deze werden opgevolgd vanuit een crisisteam. Daarnaast werd er ook een ‘Creatief tegen Corona’ groep opgestart om kritieke situaties aan te pakken zoals het tekort aan desinfecterende handgel voor de zorgverleners en de sociale isolatie van thuiswonende ouderen, maar ook om te kijken hoe digitalisatie en (nieuwe) partners de organisatie hierbij zouden kunnen ondersteunen.

Medewerkers van i-mens werkten reeds enige tijd met het Microsoft 365 pakket, maar niet alle medewerkers en klanten waren volledig up-and-running met de tooling. Daarom stond de IT Directeur voortdurend paraat om elke vraag te beantwoorden en advies te verlenen over allerhande toepassingenbinnen het pakket. 

Er kon dan ook heel snel geschakeld worden voor teleconsultaties, een veilig, digitaal alternatief voor een klassieke raadpleging. Zo kwam er op 1 april de goedkeuring hiervoor vanuit de overheid en was i-mens reeds op 2 april operationeel, een snelheid van implementeren die in gewone tijden vrijwel ongezien en onmogelijk is. Ook werd het boekingsysteem van het pakket opgezet om bijvoorbeeld bezoeken in woon-zorgcentra te kunnen organiseren.

Zo komen we met een succesvol voorbeeld uit op wat een ‘wendbare organisatie’ zou moeten zijn, namelijk een organisatie die als geheel de capaciteit bezit om routinematig sneller dan eender welke concurrentie te exploreren en te exploiteren. In hun strategie, visie en motivatie heeft i-mens opgenomen zich te willen voorbereiden op de zorg van morgen, niet alleen op korte, maar eigenlijk vooral op lange termijn.

Alle organisaties zouden ernaar moeten streven om zo wendbaar mogelijk te worden. Maar voor organisaties uit de publieke sector en zorginstellingen, komt daar onmiddellijk een hele uitdaging bij kijken, namelijk een strenge regulering. Er is zeker reeds enige bewegingsruimte, maar dankzij de regelluwte tijdens de crisis kon er meer en vlotter geprobeerd en gedaan worden. Dorien kon en kan de voordelen daarvan uit eigen ervaring meemaken, maar maakt hierbij de terechte kanttekening dat er nog steeds mee geëvolueerd en rekening gehouden moet worden met de sector, de regels, en het beleid. Maar omgekeerd moet ook de overheid mee evolueren en meedenken met de sector en de samenleving.

Stijn benadrukt dat het daarom noodzakelijk is dat publieke organisaties zich eens buiten de organisatie durven plaatsen en met een outside-in mindset naar hun werking gaan kijken. Of door bijvoorbeeld de werking van een parlement te vergelijken met die van een burgerdemocratie als ‘concurrent’. Concurrentie zorgt voor de nodige druk op bestaande werkingen om zo op zoek te gaan naar alternatieve en betere manieren van werken.

Het professionaliseren van experimenteren en innoveren 

Tijdens een innovatieproces zouden organisaties in eerste instantie moeten nadenken over het omvormen van werkwijzes in plaats van deze puur te gaan digitaliseren. Om zo als organisatie toekomstbestendig te groeien en voortdurend beter te kunnen worden. De crisis heeft dit proces in een stroomversnelling gebracht, aangezien de reguliere processen niet meer houdbaar waren en wel anders ingericht moesten worden. Het is wel nog afwachten of deze trend wordt voortgezet wanneer we deze crisistijden achter ons laten.

Nu is het momentum daar om fundamenteel na te denken over hoe we georganiseerd zijn en hoe we gaan transformeren. Pre-corona lagen de slaagpercentages met betrekking tot digitale transformatie niet bijster hoog. Men sprak zelfs standaard van 70% van de digitale transformaties die niet de vooropgestelde doelen haalden. Organisaties moeten vandaag opletten dat ze niet uitsluitend losse projectjes opzetten, maar eerder structureel bekijken welke richting ze uit willen en moeten gaan en de organisatie navenant bijsturen. Al die losse stukjes moeten gecombineerd worden in een volledige journey. Want er zit een spanningsveld tussen het aan hoog tempo opleveren van agile minimum viable projecten en het systemische denken en uitbouwen van ecosystemen op langere termijn.

Bij dergelijke oefeningen waar verschillende projecten in een samenhangend pad dienen samen te komen en waar systemen niet alleen binnen een organisatie, maar tussen verschillende organisaties gekoppeld moeten worden, ligt de opportuniteit om een Enterprise Architect onder de arm te nemen. Enterprise Architecture is namelijk niet alleen een methode om processen, data, systemen, etc. binnen organisaties te structureren en documenteren, maar om er ook een proces rond te bouwen en dit te laten mee evolueren in de toekomst. Zo wordt in een organisatie een stabiele grondlaag gelegd, die toelaat om in de toekomst flexibiliteit en creativiteit te gaan mobiliseren.

We moeten de huidige, maatschappelijke context zien als de uitgelezen kans om een wendbare en lerende organisatie op te zetten. Binnen dat kader moeten we bij het testen van projecten zorgvuldig de voordelen tegen de nadelen afwegen en ook durven om een project stop te zetten en helemaal opnieuw te beginnen. Pas wanneer er aan specifiek vooropgestelde voorwaarden wordt voldaan en/of effectief oplossingen voor problemen worden geboden, kan er verder worden gegaan. Dat is als het ware professionaliseren van het experimenteren, een absolute vereiste voor duurzame innovatie.

Lees hier het tweede deel van de write-up van het debat.